原本应该稳如磐石的成长模式其实已逼近极限。近日，日本某记者前往日本爱知县丰田市的丰田大本营和海外第一线，亲眼见证了丰田力求成长、向无死角的改革发起挑战的姿态。
对于丰田的现状，该公司社长丰田章男有何看法？希望做出哪些改变？在采访中，丰田章男坦诚表明了要渡过的“危机”和“自己的使命”。
图：丰田章男
丰田汽车公司社长。1956年出生于爱知县，庆应义塾大学法学部毕业，取得美国巴布森学院MBA（工商管理硕士）后，1984年4月进入丰田汽车。曾任职于生产管理部门、日本销售部门和美国生产子公司。2000年就任董事，之后，以常务董事、专务董事和副社长的身份，分管中国及亚太、北美、日本地区的销售。2009年起担任现职。丰田创始人丰田喜一郎之孙，名誉董事长丰田章一郎的长子。
——2013财年，丰田打破了6年前创造的最高利润纪录，集团整体的销量也首次突破1000万辆，企业步入了以前未达到的领域。但另一方面，也有越来越多的人表示看不到丰田的新增长点。丰田现在前进的方向是什么？
丰田：丰田现在奋战的舞台就像是世界田径锦标赛。对于小学的50米跑，通过改变跑法，成绩或许可以提高2、3秒，但世界水平的百米大战拼的是小数点。我们已经进入了以零点零几为单位积累增长的竞争阶段。
而且，同样是1000万辆汽车，丰田与其他企业有着明显的区别，丰田虽然拥有“雷克萨斯”、“Scion”等品牌，但所有汽车都是同根同源。而德国大众等企业则是出身不同的几家公司的集合体。
就像人在20来岁、40来岁、60来岁时，成长方式会发生改变一样，丰田的成长方式也在改变。因此，当外人（对成长速度）说三道四的时候，我也会禁不住想，“你来经营一家年产1000万辆汽车的企业试试”。
——您的意思是丰田正在探索永不会放慢脚步的新“跑法”？
丰田：在不久前发布财报的时候，我使用了“有意义的休憩”这样的说法。因为我的解释不够充分，可能词不达意，这句话的意思其实是：为了在销量超过1000万辆之后继续实现增长而主动停下脚步。
要想使1000万辆的规模实现稳定增长，必须要改变工作方式。但实际上，与销量在600万辆左右的时候相比，改变其实并不算大。
2013年，丰田把组织结构划分为了“第一丰田”、“第二丰田”、“雷克萨斯”、“单元中心”四大业务单位。这也是改变工作方式的手段之一，目的是创造出能令人切身感受到“这才是可持续发展”的方式。
——是不是说，为了实现可持续发展，社长的工作方式、职责也必须随之改变？
丰田：我的职责是放眼中长期。眼光要放得长远，不受每个季度业绩的影响。
丰田现在77岁。与人类不同，企业只要不断成长，就能永远生存。我不知道自己这个社长还能当多少年，但我无时无刻都在思考，要以怎样的状态，把公司交给下几代社长。
到那时，在公司这块“农田”中，有些田还在耕地，有些田刚刚播种，有的田临近收获，还有的田刚刚收获。我希望在这样搭配均衡的状态下，把公司转交给接班人。如果只顾追求眼前的结果，乱采滥伐，留下的只会是一片荒芜。
没有人说“历史最高”
——从结果来看，您创下了历史最高利润，对您来说，改变员工的意识难吗？
丰田：77岁的丰田拥有77年的成功体验与失败体验。麻烦的是成功体验，倘若世界已经发生了改变，企业还坚持“以前这样成功过”、“为什么要变”，就不会继续成长。
因此，我一直保持着好奇心，高高竖起“天线”接收新鲜事物。做决断有3秒钟就够了。若干年后，只要这3秒钟的判断让人感觉到“那其实是在耕耘”，目的也就达到了。
说是幸运可能有点奇怪，不过，雷曼危机令丰田坠到了谷底。在那个时候，丰田背负的期待、不能做的事反而都清晰了起来。我希望趁着清晰的时候，通过改善体制，为今后的发展打下基础。
要想做到这一点，只拿出数值目标和结果，说“做到了最好”、“已明显优势获得了第一”是不行的。目标达成就意味着结束。虽然丰田过去也曾经有过用目标激励员工的时代，但我不会这样做。领导一声令下，现场就一鼓作气高效执行——丰田不能是这样的公司。
——公司内部转变意识是否取得了成效？
丰田：我在任期间可能不会得出结果。但是，以前发布财报的时候，谁也没有提到“历史最高”。这并不是我的要求，完全是无意之举，我也是在发布之后，才注意到没有出现这个词。从这个意义上来说，在这四年的时间里，员工的意识或许已经发生了改变。
——也有看法认为，如果没有数值目标，就无法从外部观察丰田发展的方向。
丰田：对于我这个只会说“造更好的汽车”的社长，公司内外众说纷纭，甚至有人说我“不知所云”。
但结果只是结果。我们的目的是，通过更好的汽车，赢得顾客的笑脸。我觉得这一理念正在逐渐得到理解。但要想出结果，可能还要等很长时间。
其实，在我心中，既没有“应该这样做”的明确回答，也没有深远的想法。但我非常想看到更多的笑脸，让今天比昨天更好。如果公司不能不断追求更好，就无法实现可持续发展。
通过不断灌输这样的理念，一线的领导们就会自己去思考、去烦恼、提出各种各样的方案。正因为不给答案，这些领导不仅创造出了许多比我更胜一筹的创意，还对这些创意加以活用。丰田的工作一线拥有“思考”的基础。因此，对于这么大规模的公司，增加这样的上升螺旋是有益的。
但是，如果没有目标，人就会失去方向。比如说，如果只让田径运动员跑步，却不告诉他纪录是多少，跑起来就没动力。出于这个原因，副社长、各区域负责人、各本部长都会把数值目标和具体事宜等挂在嘴上。他们是实际的经营者，也就是前面说的领导。而丰田则是他们的集合体。
使丰田个性化
——那么，丰田社长的职责是什么？
丰田：是负责人。在发布中长期规划的时刻，有些就算再怎么努力，也没有结果。如果那时没有负责的人，就无法得到后来者的理解。“我是负责人”这一点非常清楚。
——您是否觉得，雷曼危机之前的快速扩大扰乱了丰田原本具有优势的工作一线？
丰田：这要等待历史给出评价。但可以确定的一点是，规模扩大的速度远远超过了人才培养的速度。我最近常用“年轮”来打比方。为了实现可持续发展，我们要借助商品与人才，一条一条地刻画出年轮。
安排好节奏很重要。高层如果揠苗助长，要把10年的普通树木当成屋久岛杉这样的千年古树去用，树木就会折断。我不会这么做，我要成为太阳，成为土壤，然后由副社长浇水，略有野心的本部长负责施肥。大致就是这样的概念。
——不追求短期目标的思路能否得到股东和市场的理解？
丰田：资本主义既包括原理资本主义，也包括国家资本主义。与我的理想最接近的是公益资本主义。对于“利益相关者是谁”的问题，丰田过去会首先回答“顾客”、“员工”、“地区社会”。
当然这其中也包括股东。商学院告诉学生“公司属于股东”，我也是这么学的。但哈佛商学院已经提出了“Conscious Company（自主意识强的公司）”。恐怕很多人都开始注意到，如果没有中长期的视野，最终连短期结果都得不到。
因此，我也在通过努力，争取更清晰地向股东和金融机构表达我所说的“可持续发展”、“真正的竞争”的含义。
——听说您最近还非常关注中小企业的经营？
丰田：中小企业才能造就大批杰出的经营者。包括丰田在内，大企业的组织里有着各种各样的角色，而中小企业的经营者是一人分饰多角。他们肩负着过去、现在、未来的所有责任，不会拿“供货商的影响”、“环境太差”这些当借口。
大企业的一把手总是爱说自己控制不了的话题，例如金融市场怎么样、市场怎么样。那么，在自己能够控制的世界里，投入的能力与热情是多少？在这一点上，中小企业有很多地方值得大企业学习。
——您的意思是丰田要学习中小企业的经营方式？
丰田：我原本就没有自己在担任大企业一把手的感觉。因此，我希望为丰田这家大企业赋予个性，使其具有鲜明的性格。比如，我会在许多活动中，出其不意地表演脱口秀。通过这样的方式，把自己的“天线”带到现场，接收现场的信息。
这绝对不是因为爱出风头。但是，在驾驶汽车、倾听赛车手和机械师的谈话、在车迷云集的场合阐述自己意见的时候，我可以直接得到反馈，这是非常好的事。
可以坦言自己是“车迷”
——2009年就任以来，您一直面对严峻的局面。对于丰田的经营以及您本人，您的看法是否发生了改变？
丰田：“生命第一，地区复兴第二，最后才是生产”。东日本大地震发生时，在我的脑海中不由自主地冒出了这么一句话。
我觉得这才是丰田的人才培养。人的语言和行为只能以过去的经验为依据。直面危机时说出的话语是人才培养的结果。如果只按照手册照本宣科，当时就不会闪现出这样的话。因为有严厉的上司、直言的朋友，在这些人的影响下，才会有这样的感悟。
听上去或许有点狂妄，但是，就像我接受了这样的教育一样，我觉得，应该让新一代也接受这样的教育，这才是为世界、为丰田的未来着想。
——您当车手时化名“Morizo”，特意打造另一个角色的意义是什么？
丰田：对于以丰田章男的名义参加车赛，本来就是批评占多数，等于是给公司添麻烦。因此，出于隐藏和逃避，才有了Morizo。
其实，在进入丰田后，我一直回避说自己是车迷。因为顾忌周围“因为是企业家才会这么说”的评论，当时的我不能说出心里话。
那是在美国丰田车的质量问题备受关注，我在当地参加访谈节目《Larry King Live》时的事情。在最后的问题中，我回答“我喜欢汽车”，节目将这句话翻译成了“I love cars”。从说出这句话开始，舆论发生了变化。“呀，丰田的高管喜欢汽车啊”、“既然如此，一定能制造出好车吧”……从那个瞬间开始，消费者产生了这样的想法。
在赴美参加听证会之前，大家对我说“要活着回来”。当时的我说不定会失去社长的位置。即便如此，也要活着回来。背负着这样的期盼，我找回坦诚的自己，语言也自然而然地喷涌而出。那时我才发现，发自肺腑地说出“我喜欢汽车”也是可以的。为了与我一样喜欢丰田的一线员工，听证会上的我就是丰田的守护神。
因此，我总是把“更好的汽车”挂在嘴边，并且一直在为此磨练，提高自己的感受能力。因为我是消费者的过滤器，过滤器虽然造不出汽车，但过滤器一旦脏了，就流不出干净的水。因此，我如果想成为更好的过滤器，就要驾驶大量的汽车，并且与人进行交流。
无人驾驶不是目的
——您是否有汽车越来越好的成就感？
丰田：这不应该由我说了算，而是要顾客和市场说了才算。但我作为过滤器，要贯彻不表扬的方针。虽然时不时也会溜嘴说出“真帅”，但说完就会刹住。
还有，在公司里经常有人对我说，“至少要说清楚喜欢还是讨厌”。不要事后再嘟囔“其实是讨厌”，既然讨厌就停手。但相应的，也要为之后的20年负责。这就是过滤器。
大家不会把自己家称作“爱家”，虽然有“爱犬”、“爱妻”的说法，但是，除了汽车，像“爱车”这样带“爱”字的工业产品几乎是没有的。
我觉得大家应该珍视这样的意义。无论交通工具今后如何发展，源源不断地制造能够带上“爱”字的商品都是重中之重。这是最大的目的，紧随其后的应该就是结果了。
因此，自动驾驶的终极目标应该是杜绝交通事故死亡，对于制造汽车的人来说，实现无人驾驶应该不是目的。
越是追求无人驾驶，汽车就越会沦为大路货。到那时，汽车就将成为单纯的移动手段，恐怕再也当不起“爱”这个字了。答案究竟是什么，我也不知道。要是知道也就不用为难了。
虽然没有正确答案，但有想要追求的地方。要问在我担任社长期间能否得出答案，结论一定是否。所以，要在一块田耕种、在一块田播种、一块田即将收获，在这样的状态下，向新人交棒。
归根结底，我觉得创新这种工具也要看人怎样进行管理。除了让新一代继承烦恼与失败，通过这样的方式培养人才之外，企业或许没有其他能实现永远、持续发展的方法。
文章摘自 20140702